Berani Bilang Tidak Juga Bagian dari Strategi.

Ada satu fenomena menarik di dunia corporate.

Setiap tahun, organisasi punya strategi baru.

Program baru. Inisiatif baru. Target baru. Bahkan kadang nama programnya juga baru, meskipun pekerjaannya masih mirip dengan tahun sebelumnya.

Semuanya terdengar penting.

Semuanya punya urgensi.

Dan tentu saja, semuanya harus menjadi prioritas.

Lalu muncul satu pertanyaan sederhana:

"Kalau semuanya prioritas, sebenarnya mana yang paling penting?"

Biasanya dijawab dengan kalimat yang sangat optimistis:

"Kita jalankan paralel saja."

Seolah-olah kapasitas organisasi bisa bertambah hanya dengan menambahkan kata paralel dalam notulen meeting.

Padahal, strategi bukan hanya tentang keberanian memulai sesuatu.

Terkadang, strategi justru membutuhkan keberanian untuk mengatakan:

"Yang ini tidak perlu kita jalankan."

1. Semakin Banyak Inisiatif, Semakin Strategis?

Belum tentu.

Dalam artikelnya Eliminate Strategic Overload, Felix Oberholzer-Gee (2021) membahas bagaimana organisasi dapat terjebak dalam banyaknya inisiatif strategis yang menyita perhatian dan sumber daya, tanpa selalu menghasilkan dampak yang sepadan.

Ia mengusulkan pendekatan yang lebih fokus: memilih lebih sedikit inisiatif yang berpotensi memberikan dampak lebih besar. [1]

Fenomena ini cukup familiar.

Setiap divisi punya program unggulan.

Setiap program punya target.

Setiap target punya dashboard.

Dan setiap dashboard membutuhkan laporan.

Tapi ketika ditanya inisiatif mana yang paling berkontribusi terhadap pertumbuhan bisnis, jawabannya belum tentu jelas.

Bukan berarti program-program tersebut tidak penting.

Masalahnya, ketika terlalu banyak hal diprioritaskan secara bersamaan, organisasi berisiko kehilangan fokus pada hasil yang benar-benar ingin dicapai.

Strategi bukan tentang seberapa banyak program yang berhasil dimulai, tetapi seberapa tepat organisasi memilih tempat untuk mengalokasikan sumber dayanya.

2. Sudah Terlanjur Jalan, Masa Mau Dihentikan?

Ini mungkin salah satu dilema paling sulit dalam dunia corporate.

Bayangkan sebuah proyek sudah berjalan enam bulan.

Tim sudah dibentuk.

Anggaran sudah digunakan.

Presentasi progress sudah dilakukan berkali-kali.

Namun, hasil evaluasi terbaru menunjukkan bahwa potensi bisnisnya jauh lebih kecil daripada asumsi awal.

Lalu muncul pertanyaan:

"Apakah proyeknya perlu dihentikan?"

Responsnya sering kali:

"Sayang, sudah terlanjur investasi."

"Tim sudah bekerja keras."

"Minimal kita selesaikan dulu."

Masalahnya, biaya yang sudah dikeluarkan tidak otomatis membuat investasi berikutnya menjadi lebih layak.

Penelitian Coali, Gambardella, dan Novelli (2024) dalam jurnal Research Policy memberikan perspektif menarik.

Melalui dua eksperimen terkontrol yang melibatkan 382 entrepreneur, mereka meneliti hubungan antara pendekatan pengambilan keputusan ilmiah, penilaian nilai proyek, dan keputusan kelanjutan proyek.

Hasil penelitian memberikan dukungan bagi penggunaan pendekatan yang lebih sistematis dalam mengevaluasi prospek proyek dan menyesuaikan keputusan ketika informasi baru tersedia. [2]

Tentu saja, konteks entrepreneur tidak identik dengan organisasi corporate besar.

Namun, ada prinsip yang relevan untuk pengambilan keputusan investasi:

Evaluasi kelanjutan proyek seharusnya mempertimbangkan prospek ke depan, bukan sekadar mempertahankan keputusan masa lalu.

Karena terkadang, keputusan paling mahal bukanlah menghentikan proyek.

Melainkan terus mendanai proyek yang alasan bisnisnya sudah tidak kuat.

3. Masalahnya Bukan Kurang Inovasi, Tapi Terlalu Banyak yang Ingin Dikerjakan

Dalam dunia corporate, inovasi sering diukur melalui jumlah ide, program, prototype, atau produk baru.

Semakin banyak, semakin terlihat progresif.

Tetapi apakah semua inisiatif tersebut benar-benar selaras dengan tujuan bisnis?

Si, Kavadias, dan Loch (2022), melalui publikasi Managing Innovation Portfolios: From Project Selection to Portfolio Design, membahas pentingnya melihat portofolio inovasi secara keseluruhan, bukan hanya mengevaluasi kelayakan setiap proyek secara terpisah. [3]

Perspektif ini penting.

Karena persoalannya bukan hanya memilih proyek mana yang memiliki skor evaluasi tertinggi.

Tetapi juga memastikan bahwa keseluruhan portofolio memiliki komposisi yang masuk akal.

Apakah terlalu banyak proyek dengan tujuan serupa?

Apakah semua membutuhkan sumber daya yang sama?

Apakah ada inisiatif yang saling bergantung?

Apakah organisasi sedang mengejar pertumbuhan jangka pendek sekaligus membangun kemampuan jangka panjang?

Kalau pertanyaan tersebut tidak dijawab, organisasi bisa memiliki banyak proyek yang terlihat bagus secara individual, tetapi kurang efektif sebagai satu portofolio.

Banyaknya inisiatif bukan bukti bahwa strategi berjalan. Bisa jadi justru bukti bahwa organisasi belum cukup selektif.

4. Berani Bilang Tidak Bukan Berarti Anti-Inovasi

Ada anggapan bahwa menghentikan proyek berarti kehilangan peluang.

Padahal, tidak selalu begitu.

Sebuah ide bisa bagus, tetapi belum tepat waktunya.

Sebuah produk bisa menarik, tetapi belum memiliki business case yang kuat.

Sebuah teknologi bisa bekerja, tetapi belum ekonomis untuk diimplementasikan.

Dan sebuah proyek bisa relevan secara strategis, tetapi kalah prioritas dibandingkan peluang lain yang lebih bernilai.

Penelitian tentang pembentukan portofolio proyek oleh Martinsuo, Vuorinen, dan Killen (2024) memberikan perspektif mengenai proses identifikasi, penyaringan, dan prioritisasi inisiatif dalam konteks strategi inovasi. [4]

Bagi saya, implikasinya jelas.

Organisasi tidak harus mengatakan "ya" kepada setiap peluang hanya karena peluang tersebut terlihat menarik.

Memilih untuk menunda atau menghentikan inisiatif dapat menjadi bagian dari upaya menjaga fokus strategis.

Karena mengatakan tidak kepada satu peluang terkadang berarti memberikan kesempatan lebih besar kepada peluang lain.

5. Kapan Sebuah Inisiatif Layak Dihentikan?

Menurut saya, sebelum melanjutkan sebuah inisiatif, organisasi sebaiknya mengevaluasi lima dimensi sederhana.

Lima dimensi tersebut merupakan sintesis praktis saya untuk membantu mengevaluasi inisiatif, bukan model akademis yang telah divalidasi secara empiris.

Penilaiannya juga perlu mempertimbangkan perubahan kondisi pasar, risiko, dan informasi baru yang diperoleh selama proyek berjalan.

Dari evaluasi tersebut, organisasi dapat mengambil empat jenis keputusan.

Continue: Lanjutkan karena nilai dan kelayakannya masih kuat.

Refine: Perbaiki ruang lingkup, asumsi, atau model bisnisnya.

Hold: Tunda dengan alasan dan kondisi evaluasi ulang yang jelas.

Stop: Hentikan ketika alasan bisnis untuk melanjutkan sudah tidak memadai.

Yang penting, keputusan tersebut tidak dibuat hanya berdasarkan perasaan atau kepentingan satu pihak.

Tetapi berdasarkan bukti dan konsekuensi bisnis.

6. Menghentikan Proyek Bukan Berarti Gagal

Penelitian Coali dan rekan-rekannya (2024) memberikan perspektif tentang bagaimana pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dapat membantu menilai prospek proyek dan menentukan langkah berikutnya. [2]

Temuan tersebut relevan untuk membahas penghentian proyek sebagai bagian dari proses pembelajaran dan evaluasi investasi.

Namun, bukan berarti semakin banyak proyek dihentikan, semakin baik kinerja organisasi.

Keputusan stop hanya bernilai jika didasarkan pada evaluasi yang tepat.

Dalam konteks corporate, ada perbedaan besar antara:

Menghentikan proyek karena tidak lagi layak.

Dan menghentikan proyek karena organisasi gagal memberikan dukungan yang dibutuhkan.

Yang pertama bisa menjadi keputusan strategis.

Yang kedua justru dapat mencerminkan masalah eksekusi.

Karena itu, sebelum memutuskan stop, organisasi juga perlu memastikan bahwa masalahnya memang terletak pada nilai atau kelayakan inisiatif, bukan hambatan yang sebenarnya masih dapat diperbaiki.

Berani menghentikan proyek membutuhkan kedisiplinan. Tetapi berani memperbaiki proyek yang masih bernilai juga membutuhkan keberanian.

7. Strategi Membutuhkan Keberanian Memilih

Pada akhirnya, organisasi tidak pernah memiliki sumber daya tanpa batas.

Anggaran terbatas.

Kapasitas tim terbatas.

Waktu manajemen terbatas.

Bahkan perhatian organisasi juga terbatas.

Karena itu, setiap keputusan untuk memulai sesuatu sebenarnya memiliki konsekuensi terhadap hal lain yang mungkin tidak jadi dikerjakan.

Menurut saya, pertanyaan penting dalam setiap perencanaan strategi bukan hanya:

"Apa program baru yang akan kita jalankan?"

Tetapi juga:

"Apa yang perlu kita kurangi?"

"Apa yang perlu kita tunda?"

"Dan apa yang seharusnya kita hentikan?"

Karena tanpa keberanian melakukan pilihan tersebut, strategi bisa berubah menjadi daftar panjang aktivitas yang semuanya dianggap penting.

Closing Thought

Dunia corporate cukup pandai merayakan sesuatu yang baru dimulai.

Kick-off meeting.

Program launching.

Project initiation.

Roadmap baru.

Semuanya punya momentum dan antusiasme.

Tetapi jarang ada apresiasi yang sama untuk keputusan menghentikan proyek yang sudah tidak relevan.

Padahal, keputusan tersebut bisa membebaskan anggaran, kapasitas, dan perhatian untuk sesuatu yang lebih bernilai.

Tidak semua ide bagus harus dijalankan.

Tidak semua proyek yang dimulai harus diselesaikan.

Dan tidak semua keputusan untuk berhenti berarti menyerah.

Karena strategi bukan hanya tentang menentukan apa yang akan kita lakukan.

Tetapi juga tentang keberanian memilih apa yang tidak akan kita lakukan.

Mungkin, pertanyaan paling strategis dalam rapat perencanaan berikutnya bukan:

"Apa lagi yang perlu kita mulai?"

Melainkan:

"Apa yang perlu kita hentikan agar hal yang benar-benar penting bisa berhasil?"